(fascinantes resultados -que no se cumplen- en complejas planillas de excel)

Cuando me siento en casa y analizo en una planilla de Excel (o en Simulink de Matlab) el rendimiento del negocio, me fascino por los resultados que se podrían obtener si mejoro esto o aquello. Una mejora del 1% simultáneamente en varios aspectos del negocio multiplicaría las ganancias. Ni hablar de la evolución de los resultados en el tiempo -en esa planilla-…Pero luego, hay que llevarlo a la práctica. Y sostenerlo en el tiempo.

A principio de este año, y después de analizar lo que sucedería si cambiara tales o cuales variables del modelo simultáneamente,  me junte con mi equipo, le mostré las hipótesis y los resultados esperados. Mi conclusión fue la siguiente: si queremos incrementar en un 100% (o 1000%) nuestra ganancia neta, es mucho más fácil hacer pequeñas mejoras en distintos puntos del sistema que una gran mejora (más fácil es hacer 10 mejoras de un 1% que un recorte de gastos de un 30% o un incremento en las ventas de un 30%).

Les mostré los números. Les dije que teníamos que ser mejores en cada aspecto. Les demostré matemáticamente que mejorar en un 1% varios aspectos simultáneos del negocio tenía efectos multiplicadores en la rentabilidad. Me lo demostré a mi mismo….

(veamos los números)

Analicemos este caso; en un local ingresan 20 personas por día, de las cuales terminan comprando sólo 5 de ellas (el 25% de los que ingresan). El precio de venta promedio es 1000 dólares, el margen de ganancias es de un 10% sobre las ventas y mis costos fijos mensuales son de 10 mil dólares. Un cálculo rápido, basándonos en un mes que tiene sólo 24 días hábiles daría: 5 x 1000 x 0.10 x 24 – 10000= 2000.  O sea, 24 mil dólares de ganancias anuales.

¿Que sucedería si pudiéramos hacer llegar, en vez de 20 personas al local, 21; si en vez de cerrar un 25% de las ventas, cerraramos un 26% de las ventas, si el precio de venta lo subieramos también en un 1%, el margen en un 1% y mis costos fijos los disminuyeramos en un 1%? ¿No parece difícil no? …Hacer llegar una persona más por día al local; en vez de cerrar 25 ventas de cada 100, cerrar 26; vender un poquito más (tal vez sumando un mouse o funda a la venta de la notebook), mejorando un poco el margen (tal vez negociando mejor los precios con los proveedores) y disminuyendo los costos fijos sólo en un 1%. El resultado neto a fin de mes sería 21 x 0.26 x 1010 x 0.11 x 24 – 9900= 4658 dólares mensuales de ganancia o sea 97498 dólares anuales.

Frente al resultado anterior, de 24 mil dólares mensuales ahora tenemos 55902 dólares o sea un 232% superior de ganancias. ¿Y cómo lo logramos? Trajimos al local 1 persona más por día, cerramos 26 en vez de 25 de cada 100 ventas, vendimos algún extra para hacer el precio de venta promedio 1010 en vez de 1000, subimos el margen en un 1% (11% en vez de 10% ) y disminuimos nuestros costos fijos en un 1%. ningún cambio brutal, pero esos cambios sumados, se potencian haciendo un incremento de los resultados de un 232%.

Pequeñas mejoras, a lo largo de todo el sistema, se potencian y pueden tener resultados extraordinarios en la ganancia final.

He aquí una salvedad; si sucediera lo contrario, es decir, si llegaran al local 19 personas en vez de 20, si cerraramos un 24% de las ventas, si nuestro precio de venta promedio cae un 1% (a 990) y nuestro margen cae en un 1% (a 9%) y nuestros costos fijos subieran un 1% el resultado sería 19 x 0.24 x 990 x 0.09 x 24 – 10100 = -348. ¡O sea… dejaríamos de ser rentables!

Pequeños empeoramientos, a lo largo de todo el sistema, se potencian y pueden tener resultados catastróficos en la ganancia final. 

(cómo intenté implementarlo)

Quise implementar este proceso de mejoras, a través de un proceso de planificación de ventas y operaciones (S&OP).  Al tratar de mejorar eso, contrate una persona para que implementara y realizara un proceso de control de gestión basado en S&OP (Sales and operations planning).  Esta persona (Verónica C.) duró tan sólo 1 día en su trabajo  y me desmotivó a mi y por ende a todo el equipo indirectamente. Los cambios positivos, a lo largo de toda la organización no se dieron, por el contrario, se dieron pequeños cambios negativos que empeoraron las cosas. Lo que fue aún peor, es que debido a las restricciones impuestas por el gobierno, no ingresaron más notebooks al país.

Los números perdieron sentido. Los procesos perdieron sentido. ¿Qué sentido tiene implementar un proceso si viene una tarada y te lo destruye todo en dos minutos? No fue tan así… pero es lo que úno piensa.

Llegué a la conclusión que los pequeños cambios incrementales no servían para nada. Que las mejoras que podían producirse por pequeños cambios incrementales, eran una ilusión, que sólo eran ruido. Que no podían acumularse y que si quería hacer un cambio de verdad, tenía que hacer grandes mejoras o grandes recortes : recortar gastos en un 30% (no en un 1%) o incrementar las ventas en un 30%. Etc. Esa fue mi conclusión. Allá fue todo el análisis de los beneficios incrementales acumulativos. Hay que cuidar el bolsillo. Y punto.

Más adelante y llegando a fin de año, las ventas cayeron; cuando me senté en el lugar de mis empleados y vi lo que había sucedido, entendí que lo que se estaba dando, eran dos procesos simultáneos: el cierres de las importaciones nos había desmotivado por completo, había menos mercadería (prácticamente nada)  para vender y en vez de beneficios incrementales, había empeoramientos incrementales, puesto que las cosas que hacían la diferencia en positivo no se estaban haciendo: los presupuestos que habíamos preparado no se entregaban de la forma en la cual los habíamos preparado, no se tomaban las direcciones de mail de las personas que ingresaban al local, no se enviaban mailings a nuestros clientes (todas acciones que se habían hecho antes y probadamente daban resultados). Esto empeoraba gravemente las cosas, la situación externa mala y una falta de compromiso, y confianza en nuestros procesos internos, agravaban negativamente la situación.

Un día, sentí que no tenía nada. Sentía que había un desorden total.  Mi equipo no estaba haciendo lo que tenía que hacer. O mejor dicho, -algunos- hacían lo que tenían ganas. Era como si estuviera en el punto 0 O menos, porque el entusiasmo había disminuido. Todas las cosas que había construido se estaban deshaciendo y lo que es peor, lo que estábamos viviendo no estaba quedando en papel. Ibamos a repetir esos errores. Y estábamos cometiendo los mismos errores que el año pasado. Eso se sentía como no tener nada.

Si todas las mejoras se olvidaran, todo esto no tendría sentido. No habríamos construido nada. Decidi escribir nuestra historia, en papel,  que todos la contemos todos la escribamos.

En la teoría, los beneficios incrementales acumulados eran ciertos, pero en la práctica, simplemente no se hacían realidad. Y por eso los descarté. Lo que es peor aún, debido a que las cosas tienden al desorden y no al orden,  los cambios en realidad fueron negativos.

Por eso es que decidí recortar 30% de gastos. Porque es más fácil y rápido. Porque no depende de las personas. 

(cómo lo hizo Tony Hsieh, CEO de Zappos.com)

Sin embargo, hace poco leí el libro de Tony Hsieh: «Delivering Hapiness» y entendí como Tony hizo realidad la teoría de los pequeños beneficios acumulativos: implantándo un pensamiento en su equipo, una cultura: «Todos tienen que hacer una mejora en la empresa por semana, y también en su vida».

Mostrarle lo números (como hice yo) no tomaba sentido, no generaba tracción, pero implantar eso en la cultura, transmitirlo, mostrarlo, entregarlo, es otra cosa.

¿Existe una historia detrás de cada mejora? ¿Puedes contar 10 historias? 

 Entendí que esas pequeñas mejoras incrementales del 1% en los distintos aspectos del negocio son las historias de mejora de cada una de los integrantes del equipo. Esos son los 1%. incrementales. Por eso es que las mejoras incrementales no pueden lograrse sin un líder, sin principios, valores, acción y dirección. Y por eso es que mostrar los números no despierta nada en las personas y no puede aplicarse este método.

Conclusión: Si quieres mejoras incrementales de un 1% en 10 aspectos de tu negocio, más vale que puedas contar 10 historias de cambio. 10 anécdotas, 10 antes y 10 después. Sino tienes sólo una planilla de excel. Sino no tienes nada.  ¿Podés contar 10 historias?

Intuyo que no puede haber beneficios incrementales en la empresa negativa cuando hay historias negativas.

Lo aprendido:

• En teoría, pequeñas mejoras a lo largo de toda la organización, a lo largo del tiempo se potencian y generan resultados muy positivos;
• En teoría, pequeñas desmejoras a lo largo de toda la organización, a lo largo del tiempo se potencian y generan resultados muy negativos.
• En la práctica, sin el liderazgo adecuado, el desorden prevalece y las pequeñas desmejoras se potenciarán y generarán resultados muy negativos. En este caso las soluciones «de fuerza bruta», son la única salida (con beneficios inmediatos en el corto plazo e incertidumbre en el largo plazo).
• Sin un proceso de aprendizaje (y no me gusta decirle gestión del conocimiento) lo aprendido se olvida y los errores se repiten.
• Las pequeñas mejoras, deben materializarse en papel, en historias que luego puedan ser contadas. Día a día hay que seguir haciendo lo que nos da buenos resultados y evitar lo que nos trae problemas. La acumulación de estas historias a lo largo del año, generará la multiplicación de los resultados y equivale matemáticamente a esos 1% incrementales en distintos aspectos del negocio.

(la nueva hipótesis)

Los beneficios incrementales se «activan» cuando hay historias detrás de ellos, y estás historias se escriben y quedan en la memoria de la empresa, para mantenerlas y mejorarlas aún más en el tiempo. Por cada beneficio, hay una historia por detrás. Una historia con nombre y apellido. La acumulación de estas historias, hace a la cultura de la empresa, y el líder juega el rol de dar los espacios , la dirección para que estas historias se den, se compartan, y se aprenda colectivamente. Rápidamente, puede decirse que todos los errores están permitidos, pero ningún error puede cometerse dos veces. Y las historias deben acumularse y llevar una dirección, un propósito en el tiempo.  La falta de una historia, hará que volvamos a cometer los mismos errores, y la falta de un liderazgo hará que las cosas tiendan al desorden y por lo tanto a la disminución del rendimiento.

PostData. Los 10 valores fundamentales de la cultura de Zappos.com